Übergangsmanagement zwischen Schule und Beruf

ProKop/Modul 1

ProKop = Professionell Kooperieren
-->fasst alle Aktivitäten und Konzepte zusammen, um regionale Kooperation in der Benachteiligtenförderung zu verbessern
Modul1 – zwei Handlungsstränge:
1. Zusammenarbeit verschiedener Berufsgruppen koordinieren und verbessern
2. Mit anderen Trägern in Netzwerken Aktivitäten aufbauen und intensivieren und innovative Formen der Kooperation entwickeln

1. Zusammenarbeit der verschiedenen Berufsgruppen in Berufsschule und JAW und gegenseitiges Verständnis von SozialpädagogInnen, AusbilderInnen und Lehrkräften fördern
Ziel
Ziel der Projektarbeit war es, die Voraussetzungen für eine Zusammenarbeit der beiden Systeme Jugendaufbauwerk und berufsbildende Schule zu verbessern sowie ein Forum für den gemeinsamen Austausch zu schaffen.
Problem
Zusammenarbeit Lehrkräfte/Ausbilder klappt besser als die mit SozialpädagogInnen - „Es ist wie bei drei Freunden: es ist immer einer über“
Ergebnis
Die Beteiligten geben an, dass durch die verstärkte Zusammenarbeit eine echte Teambildung mit wachsendem Verständnis füreinander möglich war. Sie empfinden sich nicht mehr so sehr als EinzelkämpferInnen, sondern als Teil eines Ganzen, wodurch auch eine Stärkung des Individuums erlebt wird.
Praktische Schritte/Beispiele:
- Theorie-Praxisverzahnung
- Entwicklung gemeinsamer Standards im Umgang mit den Jugendlichen, dadurch kein gegenseitiges Ausspielen mehr möglich
- Jugendliche erkennen, dass Berufsschule und berufliche Praxis tatsächlich zusammen gehören
„Störfaktoren“:
- zu große Projekte
- zu wenig Zeit für Absprachen, Verantwortlichkeiten waren nicht geklärt --> jeder arbeitet zu viel für sich alleine
Förderliche Faktoren
- Leitungsebene gibt ihr OK, lässt aber MitarbeiterInnen dann selber machen
- gute Raumausstattung, Arbeit im JAW keine „Bestrafung“ mehr
- institutionalisierte Zeiten für den gemeinsamen Austausch, zeitnah am Geschehen
- steuernde, moderierende, impulsgebende und rückmeldende Funktionen seitens des BIAT/Uni Flensburg als außenstehende Institution
Hinderliche Faktoren
- Mangel an gemeinsamen Zeiten für Absprachen und Besprechungen
- Existenzunsicherheit des JAW --> kurzfristiges Planen statt längerfristiges Arbeiten, MitarbeiterInnen verlassen Einrichtung, diese wird als nicht zuverlässig erlebt
- Konkurrenzgedanke zwischen den Professionen!
Erfolge
Diese tief verwurzelte Konkurrenz zwischen den an der Arbeit mit Jugendlichen Beteiligten wurde als besonders problematisch empfunden und führte teilweise zu nur oberflächlichem Austausch, aber keiner echten Kooperation. Dieses Problem konnte seitens des moderierenden BIAT so gelungen aufgegriffen, angesprochen und in ersten Ansätzen geklärt werden, dass die Kooperation von mehr Offenheit geprägt ist und eine qualitativ neue Stufe erreicht hat. Außerdem wollen alle Beteiligten nicht nur die Kooperation, sondern eben auch die Reflexion über diese Prozesse institutionalisieren.
Resümee
Wichtig für gelingende Kooperation:
- Übereinkunft über Handlungsbedarf und Notwendigkeit der Kooperation
- Transparenz über Ziele und Aufgaben, Vertrauensvorschuss, Zusammenarbeitsmotivation
- Persönliche Ebene wichtig
- Rückhalt in Leitungsebene, Bereitstellung erforderlicher Ressourcen, vor allem ZEIT für gemeinsamen Austausch
- Nur überschaubare Pläne ermögliche sichtbaren Erfolg
- Institutionalisierung von Absprachen und Kooperationen
- Regelmäßige und systematische Reflexion
- Steuerung und Außenanalyse
- Konkurrenz als „Hemmschuh“ darf nicht unterschätzt werden


Fazit
Erfolgreiche Kooperationen sind geprägt durch einen permanenten Prozess der
Institutionalisierung, Vertrauensbildung und Reflexion der Handlung. Hinzu kommt ein hoher Bedarf an externer Prozesssteuerung und –moderation


2. Kooperation auf Netzwerkebene
Ausgangssituation
Die Konkurrenzsituation zwischen einzelnen Trägern hat sich durch Veränderungen arbeitsmarktpolitischer Rahmenbedingungen extrem verschärft, weil es nicht nur um Kompetenzstreitigkeiten geht, sondern die eigene Existenz auf dem Spiel steht (Professionalisierungsdilemma --> Finanzierungsdilemma). So gibt es kaum pädagogischen Austausch und die zu beobachtende Abschottung einzelner Träger ist einer Kooperation nicht zuträglich.
Positive Beispiele/ neue Aktivitäten
1. Fachtagung „Flensburger Fachgespräche Benachteiligtenförderung“: Akteure und Entscheidungsträger aus Praxis, Wissenschaft, Wirtschaft und Politik haben fachlichen Austausch und stellen Kooperationsbezüge her
2. Sondierungsgespräche zwischen freien Trägern und Berufsschulen: regelmäßige Treffen zur Abstimmung von Unterrichtsinhalten und organisatorischen Abläufen
3. Help-Center: niedrigschwellige Angebote für unversorgte Jugendliche
4. Jugendkonferenzen: Instrument zum Informationsaustausch und wichtiges Forum der Jugendsozialarbeit; Potenzial für Kooperation muss noch entwickelt bzw. besser genutzt werden, Zusammenarbeit und gemeinsames Handeln findet aufgrund der unterschiedlichen Interessen, Standpunkte und Positionen der beteiligten Personen und Institutionen noch nicht statt
Konsequenzen und Handlungsempfehlungen
1. Kooperation muss nicht nur gefordert, sondern die dafür notwendigen zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen auch zur Verfügung gestellt werden
2. Planungssicherheit der Träger ist wichtige Voraussetzung für gelingenden Prozess der Kooperation
3. Unterschiedliche Systeme in Beratungspraxis erschweren Kooperation. Bessere Kommunikation kann Annäherung und Kenntnis ermöglichen, diese sollte durch anfängliche Außensteuerung und Moderation unterstützt werden.
4. An Vermittlungsquoten orientierte Vergabepraxis ist kein gelungenes Instrument zur individuellen Benachteiligtenförderung. Kooperation zwischen vorberuflicher Bildung und sozialpädagogischer Betreuung ist notwendig, aber nicht kostenlos zu haben.

Ausblick
Weiterentwicklung von ProKop seit 1.10.2005, wobei Berufliche Schule und JAW inzwischen als Weiterbildner fungieren:
1. Auftakt- und Informationsveranstaltung
2. Darauf aufbauend Folgeveranstaltung --> Prozesshaftigkeit, Austausch, Eigenverantwortung der AkteurInnen werden so deutlich.
3. Neue Kooperationen werden von sog. Multiplikatorentandems begleitet (PraktikerInnen und WissenschaftlerInnen).
4. Diese geben Erfahrungen an BIAT weiter, das systematisiert, analysiert, evaluiert.

Das eine Benachteiligtenförderung von Nöten ist, ist bei niemanden der Beteiligten von der Hand zuweisen. Jedoch haben die Beteiligten noch keine idealen Rahmenbedingungen für eine Förderung der Benachteiligten gefunden.
- Durch Entstehenden Wettbewerb unter den Institutionen wird eine Kooperation erschwert.
- Eine Überschaubarkeit der existierenden Maßnahmen ist niemandem bekannt, deshalb sind die Kooperationen und Koordinationen ebenfalls stark geschwächt.
- Die neuen Fachkonzepte verbessern nur die bestehenden Maßnahmen, jedoch wird die Übersichtlichkeit nicht vereinfacht. Ein Schritt in die richtige Richtung wurde z.B. in der Region Hamburg unternommen. In Hamburg werden offizielle bundesweit verbreitete Maßnahmen auf Internetseiten dargestellt. Die negative Sache daran ist, dass diese Seiten regelmäßig aktualisiert werden müssen. Ein großes Manko der Initiatoren der Förderungen ist auch, dass sie ständig neue Maßnahmen auf den Weg schicken und nicht erfolgreiche Maßnahmen weiterentwickeln und fördern. Kooperationen und die Bildung von Netzwerken sind wichtige und notwendige Faktoren auf dem Weg zur Förderung, Ausbildung und Weiterbildung benachteiligter Zielgruppen. Es ist nötig das vorhandene Konkurrenzverhalten abzustellen, um die wirklich wichtigen Empfänger der Maßnahmen in den Vordergrund zustellen. Schwierig wird eine Zusammenarbeit dort, wo andere Institutionen nicht ihre eigenen Maßnahmen verfolgen, sondern die Maßnahmen anderer Vollziehen. Es ist von Vorteil, wenn ein Moderator sich um die Verwaltung und um die Information der einzelnen Akteure bei verschieden Maßnahmen kümmert. Erfahrungen sind in den Maßnahmen immer wichtig und aus diesem Grunde ist es für die Institutionen ein muss, das Personal auf längere Zeit zu binden. Wichtig bei einer Kooperation ist es besonders, dass die nötigen Ressourcen für die Beteiligten immer zur Verfügung stehen. Diese Verfügbarkeit macht ein Selbstständiges Handeln der Institutionen möglich und verhindert den langen Weg über einen Moderator. Eine ständige Evaluation von Maßnahmen ist wichtig und aus diesem Grunde werden ständig Soll- und Ist- Vergleiche vollzogen. Durch dieses Vorgehen können schneller Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet werden, die dann dafür sorgen könne dass diese Maßnahmen einen größeren Erfolg versprechen.

Universität Flensburg 20.6.2007
Institut für Politik, Wirtschaft und ihre Didaktik Mareke Dreyer
Seminar: Übergangsmanagement zwischen Schule und Beruf
Dozent: Bert Butz
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Protokoll zur Veranstaltung am 19.6.2007

Verlesen des Protokolls der vorangegangenen Sitzung, anschließend längere Diskussion über offene Fragen –
Stichwort Ausbildungsreife:
Der Begriff der Ausbildungsreife ist nach wie vor schwer zu greifen, wird als „Kampfbegriff“ empfunden, sei zu sehr konjunkturabhängig und wird deshalb tendenziell abgelehnt. Bert Butz gibt zu bedenken, dass der Begriff der Ausbildungsreife zwar schwammig sei, aber erhebliche Auswirkungen habe, weil auf seiner Basis, also den im Ausbildungspakt definierten 86 Indikatoren, gemessen, beurteilt und selektiert würde. Deshalb kämen grade wir als angehende Lehrkräfte nicht darum herum, uns genauer mit ihm auseinander zu setzen. Schule müsse sich ganz klar auf diesen veränderten Kriterienkatalog einstellen. ‚Ausbildungsreife’ wurde im Laufe der Diskussion als Teilmenge allgemeiner ‚Lebensfähigkeit’ bezeichnet, zu der Schule die Schülerinnen und Schüler befähigen soll. Um mit dieser Teilmenge arbeiten zu können, seien dann doch wieder Kriterien nötig. Problematisch sei aber nach wie vor der Anspruch an Kontrolle bzw. Messbarkeit der aufgestellten Kriterien. Der erforderliche Paradigmenwechsel weg von der Vermittlung reinen Fachwissens hin zu den im Kriterienkatalog geforderten sog. ‚soft skills’ (soziale und kommunikative Kompetenzen) sei ein langer Prozess, erfordere einen langen Atem und würde sich über viele Jahre hinziehen. Dabei sei es vor allem wichtig, dass Lehr- und Lernformen umgestaltet werden (Auflösen des 45-Minuten-Taktes, weniger reiner Fachunterricht). Dieses geschieht zwar schon an vielen Schulen, ist aber noch keine verbindliche Vorgabe. Abschließend wurde eine größere Offenheit von Schule nach außen (Fachleute, Fortbildung) und nach innen (mehr Austausch und Kooperation, Veränderung ‚von unten’) gefordert.
Weiterhin wurde festgehalten, dass neben der Schule die Eltern nach wie vor die wichtigsten „Übergangsmanager“ bei den entsprechenden Entscheidungen ihrer Kinder sind.

Wir sprachen dann Fragen und Unklarheiten, die sich aus den zu heute gelesenen Texten ergeben haben, kurz an (Kompetenzagenturen, Erwartungen an Flexibilität der Jugendlichen, Warteschleifen, Alter der Auszubildenden ), um dann im weiteren Verlauf der Sitzung anhand verschiedener Grafiken Modelle von Übergangssysteme in und nach der Schule genauer zu betrachten. Zunächst wurde die Struktur des deutschen Schulsystems und vor allem die Komplexität seiner Übergangsmöglichkeiten nach der Sek. I dargestellt. (http://www.bmbf.de/pub/bildung_in_deutschland.pdf und http://www.kmk.org/doku/dt-2006.pdf) Daraus ergab sich die Frage, wer eigentlich genau Bescheid weiß über all die Entscheidungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, die dieses System für Schülerinnen und Schüler bereit hält? Wichtig sei es, dass sich Schüler, Eltern und die entsprechenden Lehrkräfte möglichst früh miteinander vernetzen, um den langen Prozess der Berufsorientierung in der Schule gemeinsam zu entwickeln. Auch das lokale und regionale Umfeld muss in diesen Prozess einbezogen werden. Beispiel dafür ist das sog. „Systematische Übergangsmanagement im Bildungsbüro Gütersloh“, dessen Aktivitäten in einer weiteren Grafik dargestellt wurde (siehe ppt-Folie 3 von Herrn Butz). Deren Übergangsmanagement basiert auf 5 verschiedenen Säulen, spricht alle Schülerinnen und Schüler an, integriert unterschiedliche Akteure (Eltern, Ehrenamtliche, Betriebe, Freie Träger) und setzt auf systematische Vernetzung.
Ein anderes Modell hat Rüdiger Winter im Rahmen der wissenschaftlichen Begleitung des SWA-Programms entworfen. Dabei handelt es sich um eine Tabelle, in der Ziele, Zielgruppen und verschiedene Instrumente des Übergangsmanagements übersichtlich miteinander verknüpft werden können. Durch die Bearbeitung dieser Matrix (Hausaufgabe zur nächsten Sitzung) entsteht ebenfalls ein Netzwerk, das die beteiligten Akteure und die notwendigen Instrumentarien für einen gelungenen Übergang zwischen Schule und Beruf aktiv miteinander verbindet. Die Tabelle kann als ‚Netzwerkmanager’ betrachtet werden – die notwendigen materiellen Ressourcen müssen unabhängig von der gedanklichen Arbeit natürlich noch aktiviert werden.